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《偏執狂だけが生き残る：特殊マネージャーのトレーニングマニュアル（新版）》読書ノート#

著者: アンディ・グローブ
読書時間: 1 時間

これは私が WeChat 読書で《偏執狂だけが生き残る：特殊マネージャーのトレーニングマニュアル（新版）》を読んでいるときに記録したノートと抜粋です。

第 2 章 10 倍速の変化#

・会社の現存する競合他社の実力、活力、能力：競合他社の数は多いか？彼らの資本は豊富か？彼らはあなたを明確に狙っているか？
・会社のサプライヤーの実力、活力、能力：サプライヤーの数は多く、あなたのビジネスに十分な選択肢を提供しているか？それとも数社しかなく、彼らがあなたの喉を絞めることができるか？彼らは挑発的で貪欲か？それとも慎重で、顧客の状況に対する長期的な評価を企業の指針としているか？
・会社の企業顧客の実力、活力、能力：企業顧客の数は多いか、それとも一部の主要顧客に依存しているか？彼らは激しい競争に依存してあなたに全責任を押し付けるか、それともより穏やかな態度を取るか？
・会社の潜在的な競合他社の実力、活力、能力：これらの競合他社はまだ現れていないが、状況が変われば彼らは参加する可能性がある。そう考えると、彼らは現存の競合他社よりも強力で、資金も豊富で、態度もより強硬である可能性がある。
・あなたの製品やサービスが他の方法で生産または提供される可能性：これはしばしば「代替手段」と呼ばれ、私はこれが最も致命的な点だと思う。新技術や新方法は旧秩序を覆し、新しいルールを確立し、ビジネス環境に劇的な変化をもたらすことができる。これは道路輸送と航空輸送が鉄道輸送に与えた影響、コンテナ貨物輸送が伝統的な海運に与えた影響、スーパーマーケットが小売店に与えた影響、マイクロプロセッサが計算に与えた影響、デジタルメディアがエンターテインメントに与えた影響に似ている。最近、新たに改良された競争力理論はこの 5 つの要因に第 6 の要因を追加した:
・補完企業要因：補完企業とは、顧客に補完的な製品を提供する他の企業のこと。各企業の製品は他の企業の製品と相互に結びつくことで、より大きな効果を発揮する。ある製品は他の製品と結びつかなければ使用できないことすらある。自動車はガソリンを必要とし、ガソリンも自動車を必要とする。コンピュータはソフトウェアを必要とし、ソフトウェアもコンピュータを必要とする。

第 3 章 コンピュータ産業の形態#

第一に、盲目的に新しいことを追求しないこと。競合他社に勝つためだけに改善を行うのではなく、同時に顧客に実質的な利益をもたらすことを考慮する必要がある。パーソナルコンピュータ産業の歴史における失敗は、製造業者が「より良い PC を生産する」という欲望に動かされ、実際には業界の主流基準から逸脱したことに起因している。しかし、PC の良し悪しは互換性と密接に関連しているため、品質の異なる「より良い PC」は技術的な逆説となる。第二に、この超競争の横の世界では、技術革新や他の根本的な変化が起こるとき、チャンスがあなたのドアを叩く。チャンスをつかむためには、最初に反応する企業、つまり他の人がまだ躊躇しているときに最初に行動する企業が本当にチャンスを持ち、時間をつかみ、競合他社に勝つことができる。このような産業では、時間的な優位性が市場シェアを獲得する最も確実な方法である。逆に、新技術の潮流に逆らうと、彼らの願望がどれほど美しく、努力がどれほど大きくても、失敗することになる。なぜなら、彼らは貴重な時間を浪費してしまうからだ。第三に、市場が受け入れられる限度に基づいて価格を設定し、製品の数量に基づいて価格を設定し、その後、コストを削減するために全力を尽くすことで、最小限の投資と適切な価格設定から利益を得ることができる。この行動は、量産による規模の経済を達成するのに役立つ。必要な大規模投資は効果を発揮し、深い意味を持つ。なぜなら、大規模な投資者として、あなたは拡大し、投資から利益を得る能力があり、コストを分担し回収することができるからだ。逆に、コストベースの価格設定はしばしばニッチ市場に導き、特定の利益しか得られず、今日の規模生産型産業ではあまり利益を上げることができない。

第 4 章 彼らはどこにでもいる#

彼は、ビジネスの失敗は、会社が自社のユーザーから逸脱した場合、つまり過去に効果的だった戦略を無造作に変更した場合（顕著な変化）、またはユーザーが彼らを見捨てた場合（微妙な変化）であると考えている。

それはまた、前の時代の輝かしいスターがしばしば変化に適応する最後の人であるという真実を明らかにしている。彼は戦略的な転換点の原則に屈服する最後の人であり、彼は大多数の人よりも惨めに敗北する。

第 6 章 それらをどのように察知するか？#

マネジメントの巨匠ピーター・ドラッカーは、企業家の定義を引用し、企業家とは、リソースを低収益プロジェクトから高収益プロジェクトに移す人々であると言った。[1] 情熱的で賢明な中間管理者は、まさに彼が管理するリソースをこのように扱っている。これらのリソースは、製造計画者がシリコンチップに割り当てるものであったり、彼が自分の仕事やエネルギーをどのように配置するかであったりする。彼らは意図的に花を植えているのか、それとも無意識に柳を挿しているのか？初めは無意識のように見えるが、実際にはそうではなく、賢明な選択であると思う。

しかし、もしあなたの直感が、10 倍の改善が人々を興奮させ、新しい脅威要因になると感じるなら、あなたは戦略的な転換点の始まりを観察している可能性が高い。したがって、自分自身を深く考えるように訓練し、初期モデルの長所と短所をその製品や技術の長期的な潜在能力と長期的な意味と区別する必要がある。

現代のマネジメントルールは、議論や論争の際にデータを持つべきだと提案している。この提案は良い。しばしば、人々は事実の代わりに意見を使い、分析の代わりに感情を使う。しかし、データは過去を示し、戦略的な転換点は未来を示す。データが日本のメモリメーカーが主要な地位を占め始めたことを示すとき、私たちはすでに生存のために奮闘している。あなたはデータを使用するタイミングと、データから離れるタイミングを明確に理解する必要がある。そうすることは変わりやすい印象を与えるが、実際にはデータと議論する方法を学ぶ必要がある。時には、経験があなたに特定の要因が現在は非常に弱いと告げることがあるが、データ分析では重要でないように見えるが、それには大きな発展の可能性があり、将来的にあなたのビジネスのルールを変えることになる。つまり、まだ芽生えた影響のトレンドを扱う際には、データの硬直した分析から抜け出し、直感や観察に頼って判断する必要がある。

第 7 章 混乱を支配させる#

これは非常に重要な点である。企業のリーダーシップの交代は、より賢明で有能なリーダーを求めるためではなく、会社の過去に感情的な関わりのない人々を管理する必要があるからである。

第 8 章 混乱の中で治療を求める#

リーダーが他の人をリードしたがらないのはなぜか？私は本当に理解できない。過去を推測すると、リーダーは同僚や従業員がどの道を進むべきかを議論している間に、彼らの前に立って決定を下さなければならず、その決定は断固として明確でなければならず、その成否は数年後にしかわからない。このような行動には確固たる自信と勇気が必要であり、リーダーにとっては厳しい試練である。それに対して、会社の規模を縮小することははるかに簡単で、自信が不足しても問題はない —— 工場を閉鎖し、従業員を削減する効果は即座に現れ、財務担当者は両手を挙げて賛成し、自然に危険のない素晴らしい決定となる。

早すぎる行動の結果は、遅すぎる行動の結果よりも深刻ではない。もし行動が早すぎれば、元の産業はまだ健全であり、間違った決定を下しても、容易に挽回できる。

各企業の黄金の行動時間は異なる。ある企業は、迅速に反応し、行動を起こすべき時期を知っている。彼らは他の企業が技術の限界や市場の受容能力を試した後に、追随し、追いつき、彼らを超えることができる。この戦略を「テールライト」アプローチと呼ぶ。霧の中で運転する際、前の車のテールライトに従って進むのははるかに簡単である。「テールライト」戦略の危険は、前の車を追い越すと、ナビゲーションのためのテールライトがなくなり、新しい方向を見つける自信と能力を失うことである。

戦略的目標を追求すること、特に生死をかけた競争の中でその目標を追求することは容易ではなく、企業の全エネルギーを費やす必要がある。ここにはいくつかの理由がある。まず、簡潔な戦略的方向性がなければ、企業を死の谷から導くのは難しい。現在の地点に到達するまでに大量の体力が消耗され、従業員は死の谷に直面して士気を失い、互いに責任を押し付け合う。このような状況では、目標が明確であっても対岸に到達するのは難しく、複数の目標が同時に存在する場合、士気の低いチームを指導することは不可能である。

道を間違えれば、あなたは死ぬ。しかし、ほとんどの企業の死は、道を間違えたことによるものではなく、優柔不断な決定過程で貴重なリソースを浪費し、自らの未来を断ち切ることによるものである。最も危険なのは、何もしないことである。

多くの人々に触れる場合は、全力で彼らとコミュニケーションを取り、自分の意見を明確にすることが重要である。従業員に対して繰り返し話をし、彼らの作業場に行き、彼らを集めて、あなたの意図を何度も説明する（特に「つまり、これは…」というような質問に答えることに注意を払うことが、他者の理解を得る最良の方法であることが多い）。あなたの新しいアイデアや新しい論点は、受け入れられるまでに時間がかかるが、繰り返し行うことで新しい方向の概念がより明確になり、従業員がより深く理解するようになる。したがって、できるだけ多く話し、質問に答えるようにし、表面的には繰り返しの古い言葉のように見えるが、実際には戦略的思考を強調する役割を果たす。

我々が必要とするのは、上下のバランスの取れた相互作用であり、知識が豊富だが視野が狭い中間管理者と、先見の明があり全体を見渡す高層管理者が不足を補い、協力して行動することである。両者の対立は激しい議論を引き起こすが、議論を通じて、皆が死の谷の向こう側の明確な景色を見て、前進の方向をより明確にすることができる。企業がこの 2 つの発展段階 —— 議論（混乱の支配）と明確な目的を持って前進すること（混乱を取り除く）を一貫して成功裏に処理できるなら、その企業は堅実で強力な適応型組織と呼ぶことができる。このような企業には 2 つの特徴がある: 1. それは議論を容認し、さらには議論を奨励する。激しい互いに譲らない議論が研究すべき問題を中心に展開され、議論に参加する者は地位や背景に関係なく自由に発言できる。2. それは明確な決定を下し、明確な決定を受け入れ、組織全体がその決定を支持することができる。この 2 つの特徴を持つ組織は、戦略的な転換点に対処するのが得意である。

死の谷の向こう側の景色は、新しい産業秩序を表しており、変化が起こる前には予測が難しい。この新しい世界を見ていないとき、管理者の頭の中には明確なビジョンがない。戦略的な転換点を通過する過程では、混乱、実験、混乱の期間を経て、思考を整理し、単一の前進方向を決定し、霧を払いのけて死の谷の向こう側の目的地に到達する必要がある。我々はカッサンドラの予言に耳を傾け、議論を引き起こし、会社の新しい方向を明確にするために絶えず説明する必要がある。経済的損失や人員の交代は避けられない。我々はまた、すべての人が安全に向こう岸に到達できるわけではないという事実を認識し、受け入れる必要がある。生き残れない人々は、以前とは全く異なる生活を強いられることになる。間違いなく、戦略的な転換点を通過することは、企業組織が直面する最大の試練である。しかし、10 倍速の要因が我々に迫るとき、我々には変化に対応するか、必然的な衰退に屈するか、他に選択肢はない。

第 9 章 インターネット：信号かノイズか？ 脅威か希望か？#

要するに、この奇跡の出現は 4 つの要因の共同作用の結果である：インターネットの継続的な発展、ローカルネットワーク上の多数のコンピュータが「一般的な鉄道の敷設サイズ」でより大きなネットワークに接続される可能性、マルチメディアがパーソナルコンピュータに普及すること、そしてバーナーズ・リーの検索方法である。特定の成分を持つ化学物質が自燃するように、これらの要因は公衆のインターネットへの関心を急増させた。

第 10 章 職業の転換点#

私は常に、誰もが従業員であれ個人事業主であれ、独立したビジネスマンのようなものであると考えてきた。あなたの職業はほぼあなたのビジネスであり、あなたは自分自身の CEO である。大企業の CEO のように、市場の力に責任を持ち、競合他社を撃退し、代替品を利用し、あなたが行うことには他の方法があることに注意を払う必要がある。あなたの責任は、あなたのビジネスを危害から守り、仕事環境の変化から利益を得ることができる立場にいることだ。

戦略的な転換点に対処する際には、多くの要素が関与する。最も重要で、最も困難なのは —— あなたが置かれている環境の変化に警戒することだ。会社の内部で働いていると、しばしば世界の多くの事柄から免れることができるが、これらの事柄はあなたが働いている会社の良好な運営に関連している。あなたがこの仕事を得たとき、たとえ心の奥底でそれがあなたの残りの職業生涯でずっとやるべき仕事ではないと知っていても、あなたは会社のために自分の福利を静かに放棄する可能性がある。しかし、あなたの会社の運営環境を無視することは、大企業の CEO のように、あなたも潜在的な変化があなたの職業に影響を与えることを最後に知る人になる可能性がある。

・これらの逸話は、変革があなたに起こる可能性を示唆していますか？
・重要な変化は、あなたの状況をどのように示しますか？
・あなたは会社が発表したビジネス情報からこの変化の兆しを見つけることができますか？
・あなたは会社の財務状況からこの変化があなたに起こることを予測できますか？
・あなたは上司にあなたの懸念を提起できますか？
・もしあなたがこの変化の影響を受けたら、あなたはどうしますか？
・あなたの会社が業界の変革の影響を受ける可能性はどのくらいですか？
・その業界の変革はあなたの会社にとって一時的な挫折ですか、それとも長期的な業界再編の前兆ですか？この違いは非常に重要です。なぜなら、あなたの会社は前者から回復でき、あなたの職業には影響を与えないからです。しかし、後者はあなたの会社に持続的な影響を与えるでしょう。
・他の業界の発展があなたの仕事に引き起こす可能性のある連鎖反応を考えてみてください。新しい機械やコンピュータシステムが登場したとき、それはあなたの部署の働き方を変えるでしょうか？あなたはこの新技術を使って以前のように仕事をうまくこなすことができますか？この新しい方法を学ぶ自信はありますか？もしすべての答えが否定的であれば、あなたはどうしますか？
・もしかしたら、あなたの会社は競合他社に敗北したのかもしれません。それは何を意味しますか？あなたがいる業界は良好ですが、会社に問題があるのか？それとも業界全体が変わっているのか？これらの質問を提起し、答えることは非常に重要です。なぜなら、あなたが物事を判断する基準は環境によって変わるからです。あなたの会社が競合他社に敗北している場合、あなたは自分のスキルを活用し続けることができますが、ただしこの沈没船から逃げる方法を見つける必要があります。競争の海域をうまく航行できる船に飛び移ることです。一方で、業界が根本的に変化しているのに、あなたが自分のスキルを変えない場合、勝者と敗者の会社の両方で立ち位置を持つことはできません。この状況は確かに職業の転換点に該当します。

あなたは常に自分を信じようと努力します：あなたは非常に優れているので、この変革の影響を受けないだろう。あなたは考えます: 「これは他の人に起こるかもしれないが、私には関係ない。」これは危険な考えです。これは「成功の慣性」が働いているのです。環境の変化によって引き起こされる職業の転換点は、人々自身の変化による職業の転換点と本質的には何の違いもありません。

否認は、まったく異なる 2 つの源から来る可能性があります。もしあなたが職業生涯で非常に成功しているなら、成功の慣性があなたに危険を認識させるのを妨げるかもしれません。もしあなたがただ躊躇しているだけで、変化を恐れ、すでに達成した成果を手放すことを恐れているなら、現実の状況を認識することをためらうかもしれません。どのような否認の形態でも、時間を費やす必要があり、転換点またはその近くで行動の最適なタイミングを逃すことになります。

企業を管理するように、人々は職業を変えるという考えを早く持つことはほとんどありません。ほとんどの場合、過去を振り返ると、もっと早く変化を起こしておけばよかったと思うでしょう。実際には、現存する仕事の良好な発展段階 —— すなわちすべてが順調に進んでいるときに変化を起こすことは、職業が下降し始めたときに同じ変化を起こすことよりもはるかに苦痛です。さらに、もしあなたが職業の転換点を最初に利用する人であれば、新しい仕事で最良の機会を見つけることができるかもしれません。簡単に言えば、早起きの鳥は虫を得、遅れて来る者は残り物しか得られません。

職業の転換点を早期に感じ取る時間は非常に貴重です。運動選手が試合のためにトレーニングするように、これはあなたが変化のためにトレーニングする時期です。自分が異なる役割にいることを想像してください。これらの役割を理解しようとしてください。これらの役割を演じる人々と話をしてください。関連する質問を自分に問いかけてください。これらの役割を果たすためにどうすればよいかを自問してください。大きな変化のために自分の頭をトレーニングしてください。実験は変化の準備をするための重要な方法です。その銀行家 / 株式仲介者は、株式仲介者として働いている間にビジネスニュースに転向する準備を始めました。これにはいくつかの目的があります：彼のライティングスキルを向上させ、将来の変化の実現可能性と実用性をテストし、主要な収入源を放棄する前に潜在的なビジネスリソースと接触を確立することです。このようにすることで、彼は全力でライティングに取り組むことで、完全に生計を立てることができることを証明しました。

あなたが職業のキャリアの死の谷を渡り始めるとき、あなたが達成したいものを視覚化することが非常に重要です。次の質問を自分に問いかけてください:
・あなたは、あなたがいる業界の特性が 1、2 年後にどのようになると思いますか？
・これはあなたが従事したい業界ですか？
・あなたが働いている会社はこの業界で成功する有利な立場にありますか？
・あなたが職業生涯で新たな進展を促すために必要なスキルは何ですか？
・あなたが達成したい職業の成果に対して、誰かがあなたのために模範を示していますか？

自分との対話は、現在の職業の転換点を認識するのに役立ち、あなたの未来の性質に関する対話は、あなたの集中力を高め、一歩一歩着実に前進することを許可します。外部の世界に駆り立てられて急いで進むのではなく。職業の死の谷を渡るための 2 つの宝物は、明確さと信念です。明確さとは、あなたの職業生涯の方向性について明確で正確な認識を持つことを指します：あなたの職業生涯がどのようになるべきかを理解し、同時にどのようになるべきでないかを知ることです。信念とは、職業の死の谷を渡る決意を指し、ポジションの反対側に現れ、あなたがすでに確立した基準に合致することです。企業が死の谷を渡る際には、戦略的な転換点を管理することが関与し、CEO は新しい業界の展望を明確に描写し、会社全体を率いて谷底を共に渡る必要があります。あなた自身の職業の CEO として、あなたも自分自身にビジョンとコミットメントを提供しなければなりません。この 2 つはどちらも恐ろしいものです。自分との対話を通じて、前進の方向を認識し、真夜中に目が覚めて疑念を抱きながらも自分の信念を貫くことは、どちらも難しい。しかし、あなたには選択肢がありません。消極的に何もしなければ、あなたは受動的に行動を取ることになります。個々の個体として、あなたは一つの職業しか持っておらず、職業の転換点で成功する最良の機会は、それをつかみ、集中し、全力を尽くし、ためらいや揺らぎがあってはならないということです。

この時期に過去を振り返ることは非常に魅力的ですが、もたらされる悪影響も非常に恐ろしい。物事そのものを不平を言わないでください。それらは決して過去に戻ることはありません。あなたの全エネルギーを新しい世界に適応し、新しいスキルを学び、周囲の環境を形成することに投入してください。古い世界には限られた機会しか残っておらず、全くない場合もありますが、新しい世界はあなたに輝かしい未来を提供し、あなたが冒険する価値があります。

第 11 章 生命の転換点#

しかし、私は最後の質問があります: 「では、なぜあなた自身が手術を受けるのですか？」彼は考え込み、最後に言いました: 「ご存知のように、医学を学ぶ過程で、教授たちは常に前立腺癌の治療には手術が必要だという金言を教え込んでいます。おそらくそれが私の思考を左右しているのでしょう。」

スタインメット博士の論文（私がこの厳しい旅を始めたときに COMPUSERVE からダウンロードしたもの）には、こう書かれています: 「…… 我々が理解できない重病に直面するとき、（我々は皆）子供のように恐れ、何をすべきかを教えてくれる人を探し回ります。医者にとって、彼らの最高の責任は、患者に前立腺癌の治療のさまざまな選択肢を提示することです。」私はこの理想からまだ遠いと考えています。

この記事は WeRead-xLog 同期ツールによって自動生成されました