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《偏執狂だけが生き残る：特殊マネージャーのトレーニングマニュアル（新版）》読書ノート#

著者: アンディ・グルーブ
読書時間: 1 時間

これは私が WeChat 読書で《偏執狂だけが生き残る：特殊マネージャーのトレーニングマニュアル（新版）》を読んでいるときに記録したノートと抜粋です。

第 2 章 10 倍の変化#

・会社の現存する競合他社の実力、活力、能力：競合他社の数は多いか？彼らの資本は豊富か？彼らは明確にあなたを狙っているか？
・会社のサプライヤーの実力、活力、能力：サプライヤーの数は多く、あなたのビジネスに十分な選択肢を提供しているか？それとも数社しかなく、彼らがあなたの喉を絞めることができるか？彼らは挑発的で貪欲か、それとも慎重で安定しており、顧客の状況に対する長期的な評価を企業の指針としているか？
・会社の企業顧客の実力、活力、能力：企業顧客の数は多いか、それとも一、二社の主要顧客に依存しているか？彼らは激しい競争に依存してあなたを責めるか、それともより穏やかな態度を取るか？
・会社の潜在的な競合他社の実力、活力、能力：これらの競合他社はまだ現れていないが、状況が変われば彼らは参加する可能性がある。そう考えると、彼らは現存の競合他社よりも強力で、資金も豊富で、態度もより強硬である可能性がある。
・あなたの製品やサービスが他の方法で生産または提供される可能性：これはしばしば「代替手段」と呼ばれ、私はこれが最も致命的な点だと思う。新しい技術や新しい方法は古い秩序を覆し、新しいルールを確立し、ビジネス環境に劇的な変化をもたらすことができる。これは道路輸送と航空輸送が鉄道輸送に与える影響、コンテナ貨物輸送が伝統的な海運に与える影響、スーパーマーケットが小売店に与える影響、マイクロプロセッサが計算に与える影響、デジタルメディアがエンターテインメントに与える影響に似ている。最近、新たに改善された競争力理論はこの 5 つの要因に第 6 の要因を追加した:
・補完企業要因：補完企業とは、顧客に補完的な製品を提供する他の企業のこと。各企業の製品は他の企業の製品と相互に結びつくことで、より大きな効果を発揮する。ある製品は他の製品と結びつかなければ使用できないこともある。自動車はガソリンを必要とし、ガソリンも自動車を必要とする。コンピュータはソフトウェアなしでは成り立たず、ソフトウェアもコンピュータなしでは機能しない。

第 3 章 コンピュータ産業の形態#

第一に、盲目的に新しいことを追求しないこと。競合他社に勝つためだけに改善を行うのではなく、同時に顧客に実質的な利益をもたらすことを考慮する必要がある。パーソナルコンピュータ産業の歴史における失敗は、製造業者が表面的には「より良い PC を生産する」という欲望に動かされ、実際には業界の主流基準から逸脱したために起こった。しかし、PC の良し悪しは互換性と密接に関連しているため、品質の異なる「より良い PC」は技術的な逆説となる。第二に、この超競争の横の世界では、技術革新や他の根本的な変化が現れたとき、機会があなたのドアを叩く。これを捉え、最初に反応する企業、つまり他の人がまだ躊躇しているときに最初に行動する企業が本当に機会を持ち、時間をつかみ、競合他社に勝つことができる。このような産業では、時間的な優位性が市場シェアを獲得する最も確実な方法である。逆に、新技術の潮流に逆らう場合、どれほど願望が美しく、努力が大きくても、失敗に直面することになる。なぜなら、彼らは貴重な時間を浪費しているからだ。第三に、市場が受け入れられる限界に基づいて価格を設定し、製品の数量に基づいて価格を設定し、その後、コストを削減するために全力を尽くすことで、最小限の投資と適切な価格設定から利益を得ることができる。この行動は、量産の規模の経済を得るのに役立つ。必要な大規模投資は効果を発揮し、深い意味を持つ。なぜなら、大規模な投資者として、あなたは拡大し、投資から利益を得る能力があり、コストを分担し回収することができるからだ。逆に、コストベースの価格設定はしばしばニッチ市場に導き、特定の利益しか得られず、今日の規模生産型産業ではあまり利益を上げることができない。

第 4 章 彼らはどこにでもいる#

彼はビジネスの失敗は、会社が自分のユーザーから逸脱すること、つまり過去に有効だった戦略を無造作に変更すること（顕著な変化）か、ユーザーが彼らを見捨てること（微妙な変化）によるものだと考えている。

それはまた、前の時代の輝かしいスターがしばしば変化に適応する最後の人であるという真実を明らかにしている。彼は戦略的転換点の原理に屈服する最後の人であり、彼は大多数の人よりも惨めに負ける。

第 6 章 それらをどのように察知するか？#

経営の巨匠ピーター・ドラッカー（Peter Drucker）は、企業家の定義を引用し、企業家とはリソースを低収益プロジェクトから高収益プロジェクトに移す人々であると言った。[1] 情熱的で賢明な中間管理者は、まさに彼が管理するリソースをこのように扱っている。これらのリソースは、製造計画者がシリコンチップに割り当てることもあれば、彼が自分の仕事とエネルギーをどのように配置するかも含まれる。彼らは意図的に花を植えているのか、それとも無意識に柳を挿しているのか？初めは無意識のように見えるが、実際にはそうではなく、賢明な選択であると思う。

しかし、もしあなたの直感が、10 倍の改善が人々を興奮させ、新たな脅威要因となる可能性があると感じるなら、あなたは戦略的転換点の始まりを観察している可能性が高い。したがって、問題を深く考えるよう自分を訓練し、初期モデルの長所と短所をその製品や技術の長期的な潜在能力と長期的な意義と区別する必要がある。

現代の管理ルールは、議論や論争の際にはデータを持つべきだと提案している。この提案は良い。しばしば、人々は意見を事実の代わりに使い、感情を分析の代わりに使う。しかし、データは過去を示し、戦略的転換点は未来を示す。データが日本のメモリメーカーが主要な地位を占め始めたことを示すとき、私たちはすでに生存のための闘争に直面している。あなたはデータを使用するタイミングと離れるタイミングを明確に理解する必要がある。このようにすることは、少し変わりやすい感じがするが、実際にはデータと議論する方法を学ぶ必要がある。時には、経験が特定の要因が現在は非常に弱く、データ分析では重要でないように見えるが、それには大きな発展の可能性があり、将来的にはあなたのビジネスのルールを変えることになると教えてくれることがある。つまり、まだ芽生えた影響のトレンドを扱う際には、データの硬い分析を超えて、直感や経験に頼って判断する必要がある。

第 7 章 混乱を支配させる#

これは非常に重要な点である。企業のリーダーの交代は、より賢明で有能なリーダーを求めるためではなく、会社の過去に感情的な関与のない人々を管理する必要があるからである。

第 8 章 混乱の中で治療を求める#

なぜリーダーは他の人をリードすることを好まないのか？私は本当に理解できない。過去を推測すると、リーダーは同僚、従業員、雇用者がどの道を進むべきかを議論している間に、彼らの前に立って決定を下す必要がある。この決定は断固として明確でなければならず、その成功や失敗は数年後にしかわからない。このような行動には、確固たる自信と勇気が必要であり、リーダーにとっては厳しい試練である。対照的に、会社の規模を縮小することははるかに簡単であり、自信が不足していても問題は少ない —— 工場を閉鎖し、従業員を削減する効果は即座に現れ、財務担当者は両手を挙げて賛成し、自然に無難な決定となる。

早すぎる行動の結果は、遅すぎる行動の結果よりも深刻ではない。もし行動が早すぎれば、元の産業はまだ健全であり、たとえ間違った決定を下しても、すぐに挽回することが容易である。

各企業の黄金の行動時間は異なる。いくつかの企業は、迅速に反応し、行動を起こすべき時期を知っている。彼らは他の企業が技術の限界や市場の受容能力を試した後、追随し、追いつき、彼らを超えることができる。この戦略を「テールライト」アプローチと呼んでいる。霧の中で運転する際、前の車のテールライトに従って進むのははるかに簡単である。「テールライト」戦略の危険は、前の車に追いつき、超えたときに、ナビゲーションのためのテールライトがなくなり、新しい方向を見つける自信と能力を失うことである。

戦略的目標を追求すること、特に生死をかけた競争の中でこの目標を追求することは容易ではなく、企業の全エネルギーを費やす必要がある。ここにはいくつかの理由がある。第一に、明確で簡潔な戦略的方向がなければ、企業を死の谷から導くことは難しい。現在の地点に到達するまでに多くの体力が消耗され、従業員は死の谷に直面して失望し、互いに責め合う。このような状況では、目標が明確で単一であっても、対岸に到達することは容易ではなく、複数の目標が同時に存在する場合、士気の低いチームを指導することは不可能である。

道を誤れば、あなたは死ぬ。しかし、ほとんどの企業の死は、道を誤ったためではなく、優柔不断な決定過程で貴重なリソースを浪費し、自らの未来を断ち切ることによって起こる。最も危険なのは、何もしないことである。

多くの人々に触れる場合、彼らとコミュニケーションを取り、自分の意見を明確にするために全力を尽くすべきである。従業員に対して繰り返しスピーチを行い、彼らの作業場に行き、彼らを集めて、あなたの意図を何度も説明する（特に「つまり、これは……」という質問に答えることに注意を払うことが、他者の理解を得る最良の方法であることが多い）。あなたの新しいアイデアや新しい論点は、受け入れられるまでに時間がかかるが、繰り返し行うことで新しい方向の概念がより明確になり、従業員がより深く理解することができる。したがって、できるだけ多く話し、質問に答えることが重要であり、一見すると古い言葉を繰り返すように見えるが、実際には戦略的思考を強調する役割を果たしている。

我々が必要とするのは、上下のバランスの取れた相互作用であり、知識が豊富だが視野が狭い中間管理者と、高い視点を持ち全体を見渡す高層管理者が不足を補い合い、協力して行動することである。両者の対立は激しい議論を引き起こすが、議論を通じて、皆が死の谷の向こう側の明確な景色を見て、前進の方向を決定するのに役立つ。企業がこの 2 つの発展段階 —— 議論（混乱の支配）と目的を持って前進する（混乱を取り除く）—— を一貫して成功裏に処理できるなら、その企業は堅実で力強い適応型組織と呼ぶことができる。このような企業には 2 つの特徴がある: 1. それは議論を容認し、さらには議論を奨励する。激しい議論は研究が必要な問題を中心に展開され、参加者は地位や背景に関係なく自由に発言できる。2. 明確な決定を下し、明確な決定を受け入れ、組織全体がその決定を支持することができる。この 2 つの特徴を持つ組織は、戦略的転換点に対処するのが得意である。

死の谷の向こう側の景色は、新しい業界秩序を表しており、変化が起こる前には予見することが難しい。この新しい世界を見ていないとき、管理者の頭の中にはビジョンが存在しない。戦略的転換点を通過する過程では、混乱、実験、混乱の期間を経なければならず、その後に思考を整理し、単一の前進方向を決定し、層を取り除いて死の谷の向こう側の目的地に到達することができる。我々はカッサンドラの予言に耳を傾け、議論を引き起こし、会社の新しい方向を明確にするために説明を続けなければならない。経済的損失と人員の交代は避けられない。我々はまた、すべての人が安全に向こう岸に到達できるわけではなく、生き残れない人々は以前とはまったく異なる生活を強いられるという事実を認識し、受け入れなければならない。間違いなく、戦略的転換点を通過することは、企業組織が直面しなければならない最大の試練である。しかし、10 倍の要因が我々に迫っているとき、我々には変化に適応するか、必然的な衰退に屈服するか、他に選択肢はない。

第 9 章 インターネット：信号かノイズか？ 脅威か希望か？#

要するに、この奇跡の出現は 4 つの要因の相互作用の結果である：インターネットの継続的な発展、ローカルネットワーク上の多数のコンピュータが「一般的な鉄道の敷設サイズ」でより大きなネットワークに接続される可能性、マルチメディアがパーソナルコンピュータに普及すること、そしてバーナーズ・リーの検索方法である。特定の成分を持つ化学物質が自然に燃焼するように、これらの要因は公衆のインターネットへの関心を急増させた。

第 10 章 職業の転換点#

私は常に、誰もが従業員であれ自営業者であれ、独立したビジネスマンのようであると考えてきた。あなたの職業はほぼあなたのビジネスであり、あなたは自分自身の CEO である。大企業の CEO のように、市場の力、競争者の阻止、代替者の利用に責任を持たなければならない。あなたが行うことには他の方法もあり、その可能性に注意を払う必要がある。あなたの責任は、あなたのビジネスを危害から守り、仕事環境の変化から利益を得る立場に自分を置くことである。

戦略的転換点に対処する際には、多くの要素が関与する。最も重要で、最も困難なのは —— あなたが置かれている環境の変化に警戒することである。会社の内部で働いていると、しばしば世界の多くの事柄から免れ、これらの事柄はあなたが働いている会社の良好な運営に関係している。あなたがこの仕事を得たとき、たとえ心の奥底でそれがあなたの残りの職業生涯でずっと続ける仕事ではないことを知っていても、あなたは会社のために静かに自分の福利を放棄するかもしれない。しかし、あなたの会社の運営環境を無視することは、大企業の CEO のように、潜在的な変化があなたの職業に影響を与えることを最後に知る人になる可能性がある。

・これらの逸話は、変革があなたに起こる可能性があることを示唆しているか？
・重要な変化はどのようにあなたの状況を示すか？
・あなたは会社が発表するビジネス情報からこの変化の兆候を見つけることができるか？
・あなたは会社の財務状況からこの変化があなたに起こることを予測できるか？
・あなたは上司にあなたの懸念を提起できるか？
・もしあなたがこの変化の影響を受けたら、あなたはどうするか？
・あなたの会社が業界の変革の影響を受ける可能性はどれくらいか？
・その業界の変革はあなたの会社にとって一時的な挫折か、それとも長期的な業界再編の前兆か？この違いは非常に重要である。なぜなら、あなたの会社は前者から回復でき、あなたの職業には影響を与えないが、後者はあなたの会社に持続的な影響を与えるからである。
・他の業界の発展があなたの仕事に引き起こす連鎖反応について考えてみてください。新しい機械やコンピュータシステムが登場したとき、それはあなたの部署の働き方を変えるか？あなたはその新技術を使って以前のように仕事をうまくこなすことができるか？その新しい方法を学ぶ自信があるか？もしすべての答えが否定的であれば、あなたはどうするか？
・もしかしたら、あなたの会社は競合他社に敗北したのかもしれない。それは何を意味するのか？あなたがいる業界は良好だが、会社に問題があるのか？それとも業界全体が変化しているのか？これらの質問を提起し、答えることは非常に重要である。なぜなら、あなたが物事を評価する基準は環境によって変わるからである。もしあなたの会社が競合他社に敗北しているなら、あなたは自分のスキルを活用し続けることができるが、ただしこの沈没船から逃げる方法を見つける必要がある。より成功する可能性のある船に飛び移る。一方で、業界が根本的に変化しているのに、あなたが自分のスキルを変えないなら、勝者と敗者の会社の両方で立ち位置を持つことはできない。この状況は確かに職業の転換点に該当する。

あなたは常に自分を信じようと努力する：あなたは非常に優秀であり、この変革の影響を受けないだろう。あなたは考えるだろう: 「これは他の人に起こるかもしれないが、私には関係ない。」これは危険な考えである。これは「成功の慣性」が働いている。環境の変化によって引き起こされる職業の転換点は、人々自身の変化による職業の転換点と本質的には何の違いもない。

否認は 2 つの全く異なる源から来る可能性がある。もしあなたが職業生涯で非常に成功しているなら、成功の慣性があなたに危険を認識させるのを妨げるかもしれない。もしあなたがただ躊躇していて、変化を恐れ、すでに達成した成果を手放すことを恐れているなら、現実の状況を認識することを躊躇するかもしれない。どのような否認の形態も、あなたに時間を費やさせ、転換点またはその近くで行動の最適な瞬間を逃すことになる。

企業を管理するのと同様に、人々は職業を変えるという考えを早く持つことはほとんどない。ほとんどの場合、過去を振り返ると、もっと早く変化を起こしておけばよかったと思う。実際には、現存する仕事の良好な発展段階 —— すなわちすべてが順調に進んでいるときに変化を起こすことは、職業が下降し始めたときに同じ変化を起こすよりもはるかに苦痛である。さらに、もしあなたが職業の転換点を最初に利用する人であれば、新しい仕事で最良の機会を見つける可能性がある。簡単に言えば、早起きの鳥は虫を得、遅れて来る者は残り物しか得られない。

職業の転換点を早期に察知する時間は非常に貴重である。アスリートが競技のためにトレーニングするように、これはあなたが変化のためにトレーニングする時期である。自分が異なる役割にいることを想像してみてください。これらの役割を理解しようと試みてください。これらの役割を演じる人々と話をしてください。関連する質問を自分に問いかけてください。これらの役割をどのようにこなすことができるか自問してください。大きな変化のために自分の心をトレーニングしてください。実験は変化のための準備の重要な方法である。その銀行家 / 株式ブローカーは、株式ブローカーとして働いている間にビジネスニュースに転向する準備を始めた。この行動にはいくつかの目的がある：彼の執筆スキルを向上させ、将来の変化の実現可能性と実用性をテストし、主要な収入源を放棄する前に潜在的なビジネスリソースとの関係を築く。これを行うことで、彼は執筆に全力を注ぐことで生計を立てることができることを証明した。

あなたが職業生涯の死の谷を越え始めるとき、あなたが達成したいものを視覚化することが非常に重要である。以下の質問を自分に問いかけてください:
・あなたは、あなたがいる業界の特性が 1、2 年後にどのようになると思いますか？
・これはあなたが従事したい業界ですか？
・あなたが働いている会社はこの業界で成功する有利な立場にありますか？
・あなたは職業生涯で新たな進展を促進するためにどのようなスキルが必要ですか？
・あなたが達成したい職業的成果に対して、誰かがあなたのために模範を示していますか？

自己対話は、現在の職業の転換点を認識するのに役立ち、あなたの未来の性質についての対話は、あなたの集中力を高め、一歩一歩着実に前進することを許可し、外部の世界に駆り立てられることなく、急いで進むことを防ぐ。職業の死の谷を越えるための 2 つの宝物は、明確さと信念である。明確さは、あなたの職業生涯の方向性について明確で正確な認識を持つことを指す：あなたの職業生涯がどのようなものであるべきかを理解し、同時にどのようなものであってはならないかを知ることである。信念は、あなたが職業の死の谷を越える決意を持ち、職位の反対側に現れ、あなたがすでに定めた基準に合致することである。企業が死の谷を越えることは戦略的転換点の運営に関わり、CEO は新しい業界の見通しを明確に説明し、会社全体を率いて谷底を越えなければならない。あなた自身の職業の CEO として、あなたも自分自身にビジョンとコミットメントを提供しなければならない。この 2 つはどちらも恐ろしいものである。自己対話を通じて、前進の方向を認識し、真夜中に目が覚めて疑念を抱いても信念を持ち続けることは、どちらも難しい。しかし、あなたには選択肢がない。消極的に何もしなければ、あなたは受動的に行動を取ることになる。個々の存在として、あなたには一つの職業しかなく、職業の転換点で成功する最良の機会は、それをつかみ、集中し、全力を尽くし、ためらいや揺らぎを持たないことである。

この時期に過去を振り返ることは非常に誘惑的であるが、その悪影響も非常に恐ろしい。物事そのものを不平を言ってはいけない、それらは決して過去に戻ることはない。あなたの全エネルギーを新しい世界に適応し、新しいスキルを学び、周囲の環境を形成することに注ぎ込むべきである。旧世界には限られた機会しか残っておらず、全くないかもしれないが、新世界はあなたに輝かしい未来を提供し、それに冒険する価値がある。

第 11 章 生命の転換点#

しかし、最後の質問がある: 「では、なぜあなた自身が手術を受けるのですか？」彼は考え込み、最後に言った: 「知っての通り、医学を学ぶ過程で、教授たちは常に前立腺癌の治療には手術が必要だという金言を教え込むので、それが私の思考を左右しているのだと思います。」

スタインメット博士の文章（私がこの厳しい旅を始めたときに COMPUSERVE からダウンロードしたもの）にはこう書かれている: 「…… 我々が理解できない重病に直面したとき、（我々は皆）子供のように恐れ、何をすべきかを教えてくれる人を探し回る。医者にとって、彼らの最高の責任は、患者に前立腺癌の治療のさまざまな選択肢を提示することである。」私はこの理想からまだ遠いと考えている。

しかし、最後の質問がある: 「では、なぜあなた自身が手術を受けるのですか？」彼は考え込み、最後に言った: 「知っての通り、医学を学ぶ過程で、教授たちは常に前立腺癌の治療には手術が必要だという金言を教え込むので、それが私の思考を左右しているのだと思います。」

スタインメット博士の文章（私がこの厳しい旅を始めたときに COMPUSERVE からダウンロードしたもの）にはこう書かれている: 「…… 我々が理解できない重病に直面したとき、（我々は皆）子供のように恐れ、何をすべきかを教えてくれる人を探し回る。医者にとって、彼らの最高の責任は、患者に前立腺癌の治療のさまざまな選択肢を提示することである。」私はこの理想からまだ遠いと考えている。

この記事は WeRead-xLog 同期ツールによって自動生成されました