《只有偏执狂才能生存：特种经理人的培训手册 (新版)》读书笔记#
作者: 安迪・格鲁夫
阅读时长: 1 小时
这是我在微信读书中阅读《只有偏执狂才能生存：特种经理人的培训手册 (新版)》时记录的笔记和摘录。
第二章 10 倍速变化#
・公司现有竞争对手的实力、活力和能力：竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？・公司的供应商的实力、活力和能力：供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？・公司的企业客户的实力、活力和能力：企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？・公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。・你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：这常常叫作 “替代方式”（substitution），我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：・互补企业因素：互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。
・公司现有竞争对手的实力、活力和能力：竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？・公司的供应商的实力、活力和能力：供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？・公司的企业客户的实力、活力和能力：企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？・公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。・你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：这常常叫作 “替代方式”（substitution），我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：・互补企业因素：互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。
第三章 计算机产业的形态#
第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产 “更好的 PC 机” 的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是 PC 机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的 “更好的 PC 机” 就成了技术上的逆喻。第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么美好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。
第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产 “更好的 PC 机” 的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是 PC 机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的 “更好的 PC 机” 就成了技术上的逆喻。第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么美好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。
第四章 它们无处不在#
他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。
它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。
它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
第六章 如何觉察它们？#
管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。[1] 一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是他对自己的工作和精力所做的安排。他们这是有心栽花呢，还是无意插柳？初看时像是无意，但我认为实际上并非如此，而是明智的选择。
但是，如果你的直觉认为改进 10 倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。[1] 一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是他对自己的工作和精力所做的安排。他们这是有心栽花呢，还是无意插柳？初看时像是无意，但我认为实际上并非如此，而是明智的选择。
但是，如果你的直觉认为改进 10 倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
第七章 让混乱统治一切#
这是十分关键的一点。企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。
这是十分关键的一点。企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。
第八章 乱中求治#
领导人为何常常不愿领导别人？我实在感到费解。猜想过去，可能是由于领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定，这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。相比之下，缩小公司的规模就容易得多，自信心不足也问题不大 —— 关闭工厂，裁减员工的效果立竿见影，财务人员举双手赞成，自然是个无惊无险的大好决策。
过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。
每个公司的黄金行动时间并不相同。有些公司知道自己在什么时间应该迅速反应、采取行动。他们可以等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力之后，再尾随、赶上并超过他们。我把这种战略称为 “尾灯” 方法。在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯” 战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，从而失去找到新方向的信心与能力。
追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。这里边有几点缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答 “这就是说……” 这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段 —— 争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。这种企业有两个特点：1. 它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。2. 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
死亡之谷彼岸的景象代表了一种新的行业秩序，在经历转变之前是很难预见的。未看到这片新天地时，管理者们在脑海中并没有一幅设想图。走过战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定单一的前进方向，拨开层层迷雾，到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听卡桑德拉们的预言，主动引发争论，不断解释公司新方向使之更趋清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。毫无疑问，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。然而，当 10 倍速因素向我们逼进时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。
领导人为何常常不愿领导别人？我实在感到费解。猜想过去，可能是由于领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定，这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。相比之下，缩小公司的规模就容易得多，自信心不足也问题不大 —— 关闭工厂，裁减员工的效果立竿见影，财务人员举双手赞成，自然是个无惊无险的大好决策。
过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。
每个公司的黄金行动时间并不相同。有些公司知道自己在什么时间应该迅速反应、采取行动。他们可以等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力之后，再尾随、赶上并超过他们。我把这种战略称为 “尾灯” 方法。在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯” 战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，从而失去找到新方向的信心与能力。
追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。这里边有几点缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答 “这就是说……” 这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段 —— 争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。这种企业有两个特点：1. 它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。2. 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
死亡之谷彼岸的景象代表了一种新的行业秩序，在经历转变之前是很难预见的。未看到这片新天地时，管理者们在脑海中并没有一幅设想图。走过战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定单一的前进方向，拨开层层迷雾，到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听卡桑德拉们的预言，主动引发争论，不断解释公司新方向使之更趋清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。毫无疑问，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。然而，当 10 倍速因素向我们逼进时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？#
总而言之，这个奇迹的出现是 4 个因素共同作用的结果：互联网的不断发展，局域网上的大量计算机通过 “通用的铁轨铺设尺寸” 与更大网络相连的可行性，多媒体向个人计算机的传播，以及伯纳斯・李的检索方法。正如具有一定组成成分的化学物质能够自燃一样，这些因素使公众对互联网的兴趣陡增。
总而言之，这个奇迹的出现是 4 个因素共同作用的结果：互联网的不断发展，局域网上的大量计算机通过 “通用的铁轨铺设尺寸” 与更大网络相连的可行性，多媒体向个人计算机的传播，以及伯纳斯・李的检索方法。正如具有一定组成成分的化学物质能够自燃一样，这些因素使公众对互联网的兴趣陡增。
第十章 职业转折点#
我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。
在应对战略转折点时也涉及许多要素。最重要的，也是最困难的 —— 就是要警惕你所处的环境的改变。当你在公司内部工作时，常常会免遭世界上许多事情的侵扰，这些事情都和你所工作的公司的良好运行有关。当你得到这份工作时，即使你在内心深处知道它不可能是你剩余职业生涯中一直要做的工作，你仍然可能会为了公司而默默地放弃自己的福利。但是忽视了你公司运行的环境，就像一家大公司的首席执行官一样，你也可能会是最后一个知道潜在改变会对你职业产生影响的人。
・这些轶闻暗示了变革可能会发生在你的身上吗？・一个重要的改变怎样表明你的处境？・你能从公司发布的商业信息中发现这种改变的蛛丝马迹吗？・你能从公司的财务状况中预测到这种改变即将在你身上发生吗？・你能向老板提出你的担忧吗？・如果你受到了这种改变的影响，你会怎么做呢？・你的公司受到行业变革影响的可能性有多大？・那些行业变革对你的公司而言是暂时的挫折，还是长期行业重组的前兆？其中的区别非常重要，因为你的公司可以从前者中恢复过来，对你的职业不产生任何影响；然而，后者则会对你的公司产生持久性影响。・考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应。当一种新的机器或者计算机系统出现时，它是否会改变你所在部门的工作方式？你是否可以利用这种新技术像以前一样把工作做好？你对学会这种新方法是否充满信心？如果答案都是否定的，你应该怎么办呢？・也许你所在的公司败给了竞争对手公司。这意味着什么呢？可能你所处的行业很好，但是所在的公司有问题？或者整个行业正在转变？提出并回答这些问题非常重要，因为你评判事情的标准随着环境而改变。如果你所在的公司正在败给竞争对手，那么你可以继续利用自己的技能，只是需要寻找一种方式从这艘沉船上逃走，跳到一艘更可能成功驾驭竞争海域的船上。另一方面，当这个行业发生了根本变化，而你却不改变自己的技能时，那么你在获胜和失败的公司中都不会有立足之地。这种情况确实可以归为职业转折点。
你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。” 这是一种危险的想法。这是 “成功惯性” 在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。
否认可能来自两种完全不同的源头。如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。
正如在管理企业一样，人们很少会及早产生改变职业的想法。大多数的时候，当你回顾过去，你都会希望早点做出改变。在现实中，在现存工作的良性发展阶段 —— 也就是一切进展很好时做出改变，比你在职业开始下滑时做出同样的改变要痛苦得多。再者，如果你是第一个利用职业转折点的人，你就可能在新工作中找到最好的机会。简单地说，早起的鸟儿有虫吃，晚来的只有残羹剩饭。
早期预感到职业转折点的时间非常珍贵。就像运动员为了比赛而锻炼一样，这是你为了改变而锻炼的时候。设想自己身处不同的角色。尝试了解这些角色。同扮演这些角色的人谈谈。问自己一些相关的问题。问问自己如何才能胜任这些角色。为了大改变而训练自己的头脑。试验是为了改变而做准备的关键方法。那位银行家 / 股票经纪人还在做股票经纪人时就开始准备转向商业新闻。这样做有几个目的：提高了他的写作技能，测试了未来改变的可行性和实用性，在放弃主要收入源之前同潜在的商业资源建立联系。在这样做的同时，他证明了如果全身心地投入写作中去的话，他完全可以生活下去。
在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题：・你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的？・这是你想从事的行业吗？・你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？・你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？・对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？
自己对话可以帮你认清现存的职业转折点，对于你的未来的性质的对话将会帮你集中精力，并允许你一步步地稳步前进，而不是在外部世界的驱使下，飞奔前进。有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。当一个公司穿越死亡之谷时牵涉到对战略转折点的驾驭，首席执行官要对新行业的前景做出清晰的描述，率领公司全体同人共同穿越谷底。作为你自己职业的首席执行官，你也必须为自己提供愿景和承诺。这两者都令人望而生畏。通过和自己对话，认清前进的方向，半夜醒来满腹疑虑却仍然坚定自己的信念，这两者都很困难。但是，你别无选择。如果消极不作为，你将被动采取行动。作为一个单个的个体，你只有一份职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。
在这种时候，回顾过去就很有诱惑力，但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。
我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。
在应对战略转折点时也涉及许多要素。最重要的，也是最困难的 —— 就是要警惕你所处的环境的改变。当你在公司内部工作时，常常会免遭世界上许多事情的侵扰，这些事情都和你所工作的公司的良好运行有关。当你得到这份工作时，即使你在内心深处知道它不可能是你剩余职业生涯中一直要做的工作，你仍然可能会为了公司而默默地放弃自己的福利。但是忽视了你公司运行的环境，就像一家大公司的首席执行官一样，你也可能会是最后一个知道潜在改变会对你职业产生影响的人。
・这些轶闻暗示了变革可能会发生在你的身上吗？・一个重要的改变怎样表明你的处境？・你能从公司发布的商业信息中发现这种改变的蛛丝马迹吗？・你能从公司的财务状况中预测到这种改变即将在你身上发生吗？・你能向老板提出你的担忧吗？・如果你受到了这种改变的影响，你会怎么做呢？・你的公司受到行业变革影响的可能性有多大？・那些行业变革对你的公司而言是暂时的挫折，还是长期行业重组的前兆？其中的区别非常重要，因为你的公司可以从前者中恢复过来，对你的职业不产生任何影响；然而，后者则会对你的公司产生持久性影响。・考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应。当一种新的机器或者计算机系统出现时，它是否会改变你所在部门的工作方式？你是否可以利用这种新技术像以前一样把工作做好？你对学会这种新方法是否充满信心？如果答案都是否定的，你应该怎么办呢？・也许你所在的公司败给了竞争对手公司。这意味着什么呢？可能你所处的行业很好，但是所在的公司有问题？或者整个行业正在转变？提出并回答这些问题非常重要，因为你评判事情的标准随着环境而改变。如果你所在的公司正在败给竞争对手，那么你可以继续利用自己的技能，只是需要寻找一种方式从这艘沉船上逃走，跳到一艘更可能成功驾驭竞争海域的船上。另一方面，当这个行业发生了根本变化，而你却不改变自己的技能时，那么你在获胜和失败的公司中都不会有立足之地。这种情况确实可以归为职业转折点。
你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。” 这是一种危险的想法。这是 “成功惯性” 在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。
否认可能来自两种完全不同的源头。如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。
正如在管理企业一样，人们很少会及早产生改变职业的想法。大多数的时候，当你回顾过去，你都会希望早点做出改变。在现实中，在现存工作的良性发展阶段 —— 也就是一切进展很好时做出改变，比你在职业开始下滑时做出同样的改变要痛苦得多。再者，如果你是第一个利用职业转折点的人，你就可能在新工作中找到最好的机会。简单地说，早起的鸟儿有虫吃，晚来的只有残羹剩饭。
早期预感到职业转折点的时间非常珍贵。就像运动员为了比赛而锻炼一样，这是你为了改变而锻炼的时候。设想自己身处不同的角色。尝试了解这些角色。同扮演这些角色的人谈谈。问自己一些相关的问题。问问自己如何才能胜任这些角色。为了大改变而训练自己的头脑。试验是为了改变而做准备的关键方法。那位银行家 / 股票经纪人还在做股票经纪人时就开始准备转向商业新闻。这样做有几个目的：提高了他的写作技能，测试了未来改变的可行性和实用性，在放弃主要收入源之前同潜在的商业资源建立联系。在这样做的同时，他证明了如果全身心地投入写作中去的话，他完全可以生活下去。
在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题：・你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的？・这是你想从事的行业吗？・你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？・你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？・对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？
自己对话可以帮你认清现存的职业转折点，对于你的未来的性质的对话将会帮你集中精力，并允许你一步步地稳步前进，而不是在外部世界的驱使下，飞奔前进。有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。当一个公司穿越死亡之谷时牵涉到对战略转折点的驾驭，首席执行官要对新行业的前景做出清晰的描述，率领公司全体同人共同穿越谷底。作为你自己职业的首席执行官，你也必须为自己提供愿景和承诺。这两者都令人望而生畏。通过和自己对话，认清前进的方向，半夜醒来满腹疑虑却仍然坚定自己的信念，这两者都很困难。但是，你别无选择。如果消极不作为，你将被动采取行动。作为一个单个的个体，你只有一份职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。
在这种时候，回顾过去就很有诱惑力，但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。
第十一章 生命转折点#
但我还有最后一个问题：“那么，为什么你自己还要去做手术呢？” 他想了一下，最后说：“你知道，在学医的全过程里，教授们总是向你灌输治前列腺癌就得手术这一金字法则，我想它还在左右我的思维吧。”
在史坦美博士的文章（就是我刚开始这一艰苦历程的时候从 COMPUSERVE 里下载的那篇）中，他说道：“…… 当面对一种我们所不能理解的重病时，（我们每个人）就变得像孩子似的害怕了，并且四处找能告诉我们该如何去做的人。对医生来说，他们的最高责任就是向病人提出对医治前列腺癌的各种选择。” 我认为我们离这一理想还相距甚远。
但我还有最后一个问题：“那么，为什么你自己还要去做手术呢？” 他想了一下，最后说：“你知道，在学医的全过程里，教授们总是向你灌输治前列腺癌就得手术这一金字法则，我想它还在左右我的思维吧。”
在史坦美博士的文章（就是我刚开始这一艰苦历程的时候从 COMPUSERVE 里下载的那篇）中，他说道：“…… 当面对一种我们所不能理解的重病时，（我们每个人）就变得像孩子似的害怕了，并且四处找能告诉我们该如何去做的人。对医生来说，他们的最高责任就是向病人提出对医治前列腺癌的各种选择。” 我认为我们离这一理想还相距甚远。
本文由 WeRead-xLog 同步工具自动生成