《只有偏執狂才能生存：特種經理人的培訓手冊 (新版)》讀書筆記#
作者: 安迪・格魯夫
閱讀時長: 1 小時
這是我在微信讀書中閱讀《只有偏執狂才能生存：特種經理人的培訓手冊 (新版)》時記錄的筆記和摘錄。
第二章 10 倍速變化#
・公司現有競爭對手的實力、活力和能力：競爭對手數量多嗎？它們的資本是否雄厚？它們是否清清楚楚地瞄準了你？・公司的供應商的實力、活力和能力：供應商數量是很多，讓你的業務有足夠的選擇餘地；還是只有幾家，它們可以扼住你的咽喉？它們是充滿挑釁，貪得無厭；還是較為謹慎穩妥，並把對客戶情況的長遠評價作為企業指導？・公司的企業客戶的實力、活力和能力：企業客戶數量是很多，還是僅僅依靠一兩家主要客戶做生意？它們是倚恃激烈的競爭而對你求全責備，還是採用較為溫和的態度？・公司潛在競爭對手的實力、活力和能力：這些對手現在還沒有出現，但是形勢一變，它們就可能加入進來。這樣看來，它們可能比現有的競爭對手更強大有力，資金更加雄厚，態度也更強硬。・你的產品或服務項目採用其他方式投產或發送的可能性：這常常叫作 “替代方式”（substitution），我認為這是最致命的一點。新技術、新方法可以顛覆舊秩序，建立新規則，使商業環境發生翻天覆地的變化。這就類似於公路運輸和航空運輸對鐵路運輸的衝擊，集裝箱貨運對傳統海運的衝擊，超級市場對小商店的衝擊，微處理器對運算的衝擊，以及數字媒體對娛樂的衝擊。最近，新改進的競爭力理論在這五個因素之上又增加了第六個因素：・互補企業因素：互補企業就是為客戶提供互補型產品的其他企業。每個公司的產品都要和其他公司的產品互相結合，才能發揮更大的作用。有的產品甚至不與其他產品結合就無法使用。汽車需要汽油，汽油也需要汽車。計算機離不開軟件，軟件也離不開計算機。
・公司現有競爭對手的實力、活力和能力：競爭對手數量多嗎？它們的資本是否雄厚？它們是否清清楚楚地瞄準了你？・公司的供應商的實力、活力和能力：供應商數量是很多，讓你的業務有足夠的選擇餘地；還是只有幾家，它們可以扼住你的咽喉？它們是充滿挑釁，貪得無厭；還是較為謹慎穩妥，並把對客戶情況的長遠評價作為企業指導？・公司的企業客戶的實力、活力和能力：企業客戶數量是很多，還是僅僅依靠一兩家主要客戶做生意？它們是倚恃激烈的競爭而對你求全責備，還是採用較為溫和的態度？・公司潛在競爭對手的實力、活力和能力：這些對手現在還沒有出現，但是形勢一變，它們就可能加入進來。這樣看來，它們可能比現有的競爭對手更強大有力，資金更加雄厚，態度也更強硬。・你的產品或服務項目採用其他方式投產或發送的可能性：這常常叫作 “替代方式”（substitution），我認為這是最致命的一點。新技術、新方法可以顛覆舊秩序，建立新規則，使商業環境發生翻天覆地的變化。這就類似於公路運輸和航空運輸對鐵路運輸的衝擊，集裝箱貨運對傳統海運的衝擊，超級市場對小商店的衝擊，微處理器對運算的衝擊，以及數字媒體對娛樂的衝擊。最近，新改進的競爭力理論在這五個因素之上又增加了第六個因素：・互補企業因素：互補企業就是為客戶提供互補型產品的其他企業。每個公司的產品都要和其他公司的產品互相結合，才能發揮更大的作用。有的產品甚至不與其他產品結合就無法使用。汽車需要汽油，汽油也需要汽車。計算機離不開軟件，軟件也離不開計算機。
第三章 計算機產業的形態#
第一，不要盲目地標新立異。不要僅僅為了戰勝競爭對手便進行改進，還需考慮同時可為客戶帶來實質性的好處。個人計算機產業史上的失敗歷歷在目，就是因為製造廠商們表面上為生產 “更好的 PC 機” 的欲望所動，實質上偏離了行業主流標準。但是 PC 機的好壞與兼容性又密不可分，因此品質不同的 “更好的 PC 機” 就成了技術上的逆喻。第二，在這個超級競爭的橫向世界中，當出現了技術革新或有了其他根本性的變化之時，機遇就敲響你的大門了。抓住這個機遇，最先做出反應的公司，而且是只有最先做出反應的公司，在其他人還在猶豫不決時就率先行動，才算真正擁有機遇，抓住了時間，戰勝了競爭對手。在這種產業中，時間上的優勢是贏得市場份額最保險的方法。與此相反，若是逆新技術潮流而行，不管他們的願望多麼美好，付出的努力多麼巨大，都將面臨失敗，因為他們浪費了寶貴的時間。第三，依照市場所能承受的限度去定價，依照產品數量去定價，然後拼命地設法降低成本，以期從你的最少投入和你的適當定價上獲利，此舉能幫你取得量產量銷的規模效益或者說規模經濟形態（economics of scale）。必要的大規模投資將會奏效並具深刻意義，因為作為大規模的投入者，你有能力擴展並從投入中獲利，分攤並收回成本。與之相反，以成本為基礎的定價經常會將你引入利基市場，使你只能掌握特定利潤，而這在當今規模生產型的產業中是不太能獲利的。
第一，不要盲目地標新立異。不要僅僅為了戰勝競爭對手便進行改進，還需考慮同時可為客戶帶來實質性的好處。個人計算機產業史上的失敗歷歷在目，就是因為製造廠商們表面上為生產 “更好的 PC 機” 的欲望所動，實質上偏離了行業主流標準。但是 PC 機的好壞與兼容性又密不可分，因此品質不同的 “更好的 PC 機” 就成了技術上的逆喻。第二，在這個超級競爭的橫向世界中，當出現了技術革新或有了其他根本性的變化之時，機遇就敲響你的大門了。抓住這個機遇，最先做出反應的公司，而且是只有最先做出反應的公司，在其他人還在猶豫不決時就率先行動，才算真正擁有機遇，抓住了時間，戰勝了競爭對手。在這種產業中，時間上的優勢是贏得市場份額最保險的方法。與此相反，若是逆新技術潮流而行，不管他們的願望多麼美好，付出的努力多麼巨大，都將面臨失敗，因為他們浪費了寶貴的時間。第三，依照市場所能承受的限度去定價，依照產品數量去定價，然後拼命地設法降低成本，以期從你的最少投入和你的適當定價上獲利，此舉能幫你取得量產量銷的規模效益或者說規模經濟形態（economics of scale）。必要的大規模投資將會奏效並具深刻意義，因為作為大規模的投入者，你有能力擴展並從投入中獲利，分攤並收回成本。與之相反，以成本為基礎的定價經常會將你引入利基市場，使你只能掌握特定利潤，而這在當今規模生產型的產業中是不太能獲利的。
第四章 它們無處不在#
他認為商務上的失敗要麼是公司背離了自己的用戶，即它們隨意地改變了過去行之有效的戰略（顯著的變化），要麼是因為它們的用戶拋棄了它們（微妙的變化）。
它從另一方面也揭示了一個真理，即前一個時代輝煌的巨星往往是最後一個適應變化的人。他是最後一個屈服於戰略轉折點這一原理的人，他比絕大多數人輸得更為慘烈。
他認為商務上的失敗要麼是公司背離了自己的用戶，即它們隨意地改變了過去行之有效的戰略（顯著的變化），要麼是因為它們的用戶拋棄了它們（微妙的變化）。
它從另一方面也揭示了一個真理，即前一個時代輝煌的巨星往往是最後一個適應變化的人。他是最後一個屈服於戰略轉折點這一原理的人，他比絕大多數人輸得更為慘烈。
第六章 如何覺察它們？#
管理大師彼得・德魯克（Peter Drucker）曾引用過一個對企業家的定義，說企業家就是那些把資源從低收益項目的生產轉到高收益項目生產中去的人。[1] 一名激情洋溢、聰明智慧的中層管理者正是這樣處理他掌管的資源的。這些資源可以是生產計劃人員對矽片的分配，也可以是他對自己的工作和精力所做的安排。他們這是有心栽花呢，還是無意插柳？初看時像是無意，但我認為實際上並非如此，而是明智的選擇。
但是，如果你的直覺認為改進 10 倍之後，這件事物就足以引起人們的興奮而成為新的威脅因素，你就很可能處在觀察一個戰略轉折點開端的邊緣了。因此，應該訓練自己深入地思考問題，把最初模型的優劣與該產品或技術的長期潛能和長遠意義區分開來。
現代管理規則建議我們在辯論或爭論時都應持有數據。這個建議很好。常常，人們用意見來代替事實，用情感來代替分析。然而，數據說明過去，而戰略轉折點表示未來。當數據表明日本存儲器廠家開始佔據主要地位時，我們已經處在求生的掙扎之中了。你應該清楚何時使用數據，何時離開數據。這樣做聽起來有些變化無常的感覺，然而你確實要學會如何與數據爭論。有的時候，經驗告訴你，某一種因素目前還很微弱，在數據分析中顯得無足輕重，但它卻有著巨大的發展潛力，將來會改變你的企業經營規則。也就是說，在處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時，你很可能要走出數據的硬性分析，更多地依賴直覺和見聞來判斷。
管理大師彼得・德魯克（Peter Drucker）曾引用過一個對企業家的定義，說企業家就是那些把資源從低收益項目的生產轉到高收益項目生產中去的人。[1] 一名激情洋溢、聰明智慧的中層管理者正是這樣處理他掌管的資源的。這些資源可以是生產計劃人員對矽片的分配，也可以是他對自己的工作和精力所做的安排。他們這是有心栽花呢，還是無意插柳？初看時像是無意，但我認為實際上並非如此，而是明智的選擇。
但是，如果你的直覺認為改進 10 倍之後，這件事物就足以引起人們的興奮而成為新的威脅因素，你就很可能處在觀察一個戰略轉折點開端的邊緣了。因此，應該訓練自己深入地思考問題，把最初模型的優劣與該產品或技術的長期潛能和長遠意義區分開來。
現代管理規則建議我們在辯論或爭論時都應持有數據。這個建議很好。常常，人們用意見來代替事實，用情感來代替分析。然而，數據說明過去，而戰略轉折點表示未來。當數據表明日本存儲器廠家開始佔據主要地位時，我們已經處在求生的掙扎之中了。你應該清楚何時使用數據，何時離開數據。這樣做聽起來有些變化無常的感覺，然而你確實要學會如何與數據爭論。有的時候，經驗告訴你，某一種因素目前還很微弱，在數據分析中顯得無足輕重，但它卻有著巨大的發展潛力，將來會改變你的企業經營規則。也就是說，在處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時，你很可能要走出數據的硬性分析，更多地依賴直覺和見聞來判斷。
第七章 讓混亂統治一切#
這是十分關鍵的一點。企業領導的更換，常常並不是為了尋求更加精明能幹的領袖人物，而是因為有必要尋求一些和公司的過去沒有情感牽扯的人來管理公司。
這是十分關鍵的一點。企業領導的更換，常常並不是為了尋求更加精明能幹的領袖人物，而是因為有必要尋求一些和公司的過去沒有情感牽扯的人來管理公司。
第八章 亂中求治#
領導人為何常常不願領導別人？我實在感到費解。猜想過去，可能是由於領導人必須在同事、職員和雇員們仍在喋喋不休地爭論該走哪條路時，就走在他們前面做出決定，這個決定必須果斷、明確，然而它的成敗卻需要多年之後方見分曉。這樣做無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說是一次嚴峻的考驗。相比之下，縮小公司的規模就容易得多，自信心不足也問題不大 —— 關閉工廠，裁減員工的效果立竿見影，財務人員舉雙手贊成，自然是個無驚無險的大好決策。
過早行動的後果遠不及太遲行動的後果嚴重。如果行動過早，原有的產業仍然健全，即使做錯決定，也容易及時挽回。
每個公司的黃金行動時間並不相同。有些公司知道自己在什麼時間應該迅速反應、採取行動。他們可以等著其他公司嘗試了技術的局限和市場的容納能力之後，再尾隨、趕上並超過他們。我把這種戰略稱為 “尾燈” 方法。在霧中駕駛時，跟著前車的尾燈燈光行路會容易得多。“尾燈” 戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，從而失去找到新方向的信心與能力。
追求一個戰略目標，尤其是在你死我活的競爭之中追求這個目標，實非易事，它需要花費企業的全部精力。這裡邊有幾點緣故。首先，沒有一個簡明扼要的戰略方向，很難帶領企業走出死亡之谷。到達目前的地點已經消耗了大量體力，雇員們面臨死亡之谷灰心喪氣，相互指責。在這種情況下，即使目標明確單一，走到對岸已屬不易，若同時存有多個目標，就根本無法領導這支士氣低落的隊伍。
路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。最危險的莫過於原地不動。
觸及數量龐大的人，就應該盡全力和他們交流，澄清自己的意見，怎樣做都不過分。不斷地向雇員們發表講話，到他們的車間去，把他們召集起來，一遍一遍地解釋你的意圖（特別留心回答 “這就是說……” 這類問題，這常常是贏得別人理解的最佳途徑）。你的新思想和新論點需要一段時間才能被人接納，但你會發現，不斷重複會使新方向的概念更加明晰，使雇員們理解得更加透徹。因此，儘量多講話、多回答問題，表面上看似乎是顛來倒去的幾句老話，實際上它起到了強調戰略思想的作用。
我們需要的是上下平衡型的相互作用，即知識豐富卻眼界欠廣的中層管理者和高瞻遠矚、統觀全局的高層管理者互補不足，聯手行動。兩者對立會引起激烈的爭論，但正是通過爭論，大家看清了死亡之谷另一邊的清晰景象，從而更有利於確定前進的方向。一個企業，若一貫能夠成功地處理這兩個發展階段 —— 爭論（混亂統治）和目的鮮明地前進（掃除混亂），那麼該企業就可稱得上是一個堅定有力的適應性組織。這種企業有兩個特點：1. 它容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞需要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發言。2. 它能夠做出明確的決策，接受明確的決策，並使整個組織齊心協力擁護該決策。具有以上兩個特點的組織更善於應付戰略轉折點。
死亡之谷彼岸的景象代表了一種新的行業秩序，在經歷轉變之前是很難預見的。未看到這片新天地時，管理者們在腦海中並沒有一幅設想圖。走過戰略轉折點的過程中不得不經歷一段時期的迷惑、實驗和混亂，然後才能理清思緒，確定單一的前進方向，撥開層層迷霧，到達死亡之谷彼岸的目的地。我們必須聆聽卡桑德拉們的預言，主動引發爭論，不斷解釋公司新方向使之更趨清晰化。經濟損失和人員更換是不可避免的。我們還要認清並接受這樣一個事實，即不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。毫無疑問，穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。然而，當 10 倍速因素向我們逼近時，我們只有以變應變，或屈服於必然的衰敗，除此之外別無選擇。
領導人為何常常不願領導別人？我實在感到費解。猜想過去，可能是由於領導人必須在同事、職員和雇員們仍在喋喋不休地爭論該走哪條路時，就走在他們前面做出決定，這個決定必須果斷、明確，然而它的成敗卻需要多年之後方見分曉。這樣做無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說是一次嚴峻的考驗。相比之下，縮小公司的規模就容易得多，自信心不足也問題不大 —— 關閉工廠，裁減員工的效果立竿見影，財務人員舉雙手贊成，自然是個無驚無險的大好決策。
過早行動的後果遠不及太遲行動的後果嚴重。如果行動過早，原有的產業仍然健全，即使做錯決定，也容易及時挽回。
每個公司的黃金行動時間並不相同。有些公司知道自己在什麼時間應該迅速反應、採取行動。他們可以等著其他公司嘗試了技術的局限和市場的容納能力之後，再尾隨、趕上並超過他們。我把這種戰略稱為 “尾燈” 方法。在霧中駕駛時，跟著前車的尾燈燈光行路會容易得多。“尾燈” 戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，從而失去找到新方向的信心與能力。
追求一個戰略目標，尤其是在你死我活的競爭之中追求這個目標，實非易事，它需要花費企業的全部精力。這裡邊有幾點緣故。首先，沒有一個簡明扼要的戰略方向，很難帶領企業走出死亡之谷。到達目前的地點已經消耗了大量體力，雇員們面臨死亡之谷灰心喪氣，相互指責。在這種情況下，即使目標明確單一，走到對岸已屬不易，若同時存有多個目標，就根本無法領導這支士氣低落的隊伍。
路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。最危險的莫過於原地不動。
觸及數量龐大的人，就應該盡全力和他們交流，澄清自己的意見，怎樣做都不過分。不斷地向雇員們發表講話，到他們的車間去，把他們召集起來，一遍一遍地解釋你的意圖（特別留心回答 “這就是說……” 這類問題，這常常是贏得別人理解的最佳途徑）。你的新思想和新論點需要一段時間才能被人接納，但你會發現，不斷重複會使新方向的概念更加明晰，使雇員們理解得更加透徹。因此，儘量多講話、多回答問題，表面上看似乎是顛來倒去的幾句老話，實際上它起到了強調戰略思想的作用。
我們需要的是上下平衡型的相互作用，即知識豐富卻眼界欠廣的中層管理者和高瞻遠矚、統觀全局的高層管理者互補不足，聯手行動。兩者對立會引起激烈的爭論，但正是通過爭論，大家看清了死亡之谷另一邊的清晰景象，從而更有利於確定前進的方向。一個企業，若一貫能夠成功地處理這兩個發展階段 —— 爭論（混亂統治）和目的鮮明地前進（掃除混亂），那麼該企業就可稱得上是一個堅定有力的適應性組織。這種企業有兩個特點：1. 它容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞需要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發言。2. 它能夠做出明確的決策，接受明確的決策，並使整個組織齊心協力擁護該決策。具有以上兩個特點的組織更善於應付戰略轉折點。
死亡之谷彼岸的景象代表了一種新的行業秩序，在經歷轉變之前是很難預見的。未看到這片新天地時，管理者們在腦海中並沒有一幅設想圖。走過戰略轉折點的過程中不得不經歷一段時期的迷惑、實驗和混亂，然後才能理清思緒，確定單一的前進方向，撥開層層迷霧，到達死亡之谷彼岸的目的地。我們必須聆聽卡桑德拉們的預言，主動引發爭論，不斷解釋公司新方向使之更趨清晰化。經濟損失和人員更換是不可避免的。我們還要認清並接受這樣一個事實，即不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。毫無疑問，穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。然而，當 10 倍速因素向我們逼近時，我們只有以變應變，或屈服於必然的衰敗，除此之外別無選擇。
第九章 互聯網：信號還是噪聲？威脅還是希望？#
總而言之，這個奇蹟的出現是 4 個因素共同作用的結果：互聯網的不斷發展，局域網上的大量計算機通過 “通用的鐵軌鋪設尺寸” 與更大網絡相連的可行性，多媒體向個人計算機的傳播，以及伯納斯・李的檢索方法。正如具有一定組成成分的化學物質能夠自燃一樣，這些因素使公眾對互聯網的興趣陡增。
總而言之，這個奇蹟的出現是 4 個因素共同作用的結果：互聯網的不斷發展，局域網上的大量計算機通過 “通用的鐵軌鋪設尺寸” 與更大網絡相連的可行性，多媒體向個人計算機的傳播，以及伯納斯・李的檢索方法。正如具有一定組成成分的化學物質能夠自燃一樣，這些因素使公眾對互聯網的興趣陡增。
第十章 職業轉折點#
我一直都認為，每個人，無論他是職員還是個體戶，都像一個獨立的生意人。你的職業幾乎就是你的生意，你就是自己的首席執行官。就像一個大公司的首席執行官一樣，你必須負責市場力量、阻擊競爭者、利用替代者，你所做的事情還有其他的方式，要留意這種可能性。你的責任就是保護你的生意免受傷害，讓自己處在可以從工作環境的改變中受益的境地。
在應對戰略轉折點時也涉及許多要素。最重要的，也是最困難的 —— 就是要警惕你所處的環境的改變。當你在公司內部工作時，常常會免遭世界上許多事情的侵擾，這些事情都和你所工作的公司的良好運行有關。當你得到這份工作時，即使你在內心深處知道它不可能是你剩余職業生涯中一直要做的工作，你仍然可能會為了公司而默默地放棄自己的福利。但是忽視了你公司運行的環境，就像一家大公司的首席執行官一樣，你也可能會是最後一個知道潛在改變會對你職業產生影響的人。
・這些轶聞暗示了變革可能會發生在你的身上嗎？・一個重要的改變怎樣表明你的處境？・你能從公司發布的商業信息中發現這種改變的蛛絲馬跡嗎？・你能從公司的財務狀況中預測到這種改變即將在你身上發生嗎？・你能向老闆提出你的擔憂嗎？・如果你受到了這種改變的影響，你會怎麼做呢？・你的公司受到行業變革影響的可能性有多大？・那些行業變革對你的公司而言是暫時的挫折，還是長期行業重組的前兆？其中的區別非常重要，因為你的公司可以從前者中恢復過來，對你的職業不產生任何影響；然而，後者則會對你的公司產生持久性影響。・考慮一下其他行業的發展可能會對你的工作引發的連鎖反應。當一種新的機器或者計算機系統出現時，它是否會改變你所在部門的工作方式？你是否可以利用這種新技術像以前一樣把工作做好？你對學會這種新方法是否充滿信心？如果答案都是否定的，你應該怎麼辦呢？・也許你所在的公司敗給了競爭對手公司。這意味著什麼呢？可能你所處的行業很好，但是所在的公司有問題？或者整個行業正在轉變？提出並回答這些問題非常重要，因為你評判事情的標準隨著環境而改變。如果你所在的公司正在敗給競爭對手，那麼你可以繼續利用自己的技能，只是需要尋找一種方式從這艘沉船上逃走，跳到一艘更可能成功駕馭競爭海域的船上。另一方面，當這個行業發生了根本變化，而你卻不改變自己的技能時，那麼你在獲勝和失敗的公司中都不會有立足之地。這種情況確實可以歸為職業轉折點。
你總是努力想使自己相信：因為你是非常優秀的，不會受到這種變革的影響。你會想：“這也許會發生在其他人身上，但是和我無關。” 這是一種危險的想法。這是 “成功慣性” 在起作用。由環境變化引發的職業轉折點同人們自己改變的職業轉折點之間沒有什麼本質區別。
否認可能來自兩種完全不同的源頭。如果你已經在職業生涯中非常成功，那麼成功的慣性可能會阻止你認清危險。如果你只是猶豫不決，害怕變革，害怕放棄你已經取得的成就，那麼你可能就會不願意去認清現實處境。任何一種否認方式都需要你付出時間，導致你在轉折點或者轉折點附近錯過行動的最佳時刻。
正如在管理企業一樣，人們很少會及早產生改變職業的想法。大多數的時候，當你回顧過去，你都會希望早点做出改變。在現實中，在現存工作的良性發展階段 —— 也就是一切進展很好時做出改變，比你在職業開始下滑時做出同樣的改變要痛苦得多。再者，如果你是第一個利用職業轉折點的人，你就可能在新工作中找到最好的機會。簡單地說，早起的鳥兒有蟲吃，晚來的只有殘羹剩飯。
早期預感到職業轉折點的時間非常珍貴。就像運動員為了比賽而鍛煉一樣，這是你為了改變而鍛煉的時候。設想自己身處不同的角色。嘗試了解這些角色。同扮演這些角色的人談談。問自己一些相關的問題。問問自己如何才能勝任這些角色。為了大改變而訓練自己的頭腦。試驗是為了改變而做準備的關鍵方法。那位銀行家 / 股票經紀人還在做股票經紀人時就開始準備轉向商業新聞。這樣做有幾個目的：提高了他的寫作技能，測試了未來改變的可行性和實用性，在放棄主要收入源之前同潛在的商業資源建立聯繫。在這樣做的同時，他證明了如果全身心地投入寫作中去的話，他完全可以生活下去。
在你開始穿越職場生涯的死亡之谷時，把你想要實現的東西形象化非常重要。問問自己下面這些問題：・你認為你所在行業的特性在一兩年後會是什麼樣的？・這是你想從事的行業嗎？・你工作的公司在這個行業中處在成功的有利處境嗎？・你需要什麼技能來促使你在職業生涯中取得新進展？・對於你想實現的職業成就，是否有人為你樹立了榜樣呢？
自己對話可以幫你認清現存的職業轉折點，對於你的未來的性質的對話將會幫你集中精力，並允許你一步步地穩步前進，而不是在外部世界的驅使下，飛奔前進。有兩件法寶可以幫你穿越職業死亡之谷：清晰和信念。清晰是指對你職業生涯的走向有明晰而又準確的認識：明白你的職業生涯將會是什麼樣的，同時也知道不應該是什麼樣的。信念是指你穿越職業死亡之谷的決心，出現在職位的另一方面，符合你已經確定的標準。當一個公司穿越死亡之谷時牽涉到對戰略轉折點的駕馭，首席執行官要對新行業的前景做出清晰的描述，率領公司全體同仁共同穿越谷底。作為你自己職業的首席執行官，你也必須為自己提供願景和承諾。這兩者都令人望而生畏。通過和自己對話，認清前進的方向，半夜醒來滿腹疑慮卻仍然堅定自己的信念，這兩者都很困難。但是，你別無選擇。如果消極不作為，你將被動採取行動。作為一個單個的個體，你只有一份職業，你在職業轉折點取得成功的最好機會就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有絲毫的猶豫和動搖。
在這種時候，回顧過去就很有誘惑力，但是產生的不良後果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它們永遠不會再回到過去了。把你全身心的精力都投入適應新世界、學習新技能、塑造周圍環境上。舊世界僅存有限的機會或者完全沒有，而新世界則為你提供了一個燦爛的未來，值得你為之冒險。
我一直都認為，每個人，無論他是職員還是個體戶，都像一個獨立的生意人。你的職業幾乎就是你的生意，你就是自己的首席執行官。就像一個大公司的首席執行官一樣，你必須負責市場力量、阻擊競爭者、利用替代者，你所做的事情還有其他的方式，要留意這種可能性。你的責任就是保護你的生意免受傷害，讓自己處在可以從工作環境的改變中受益的境地。
在應對戰略轉折點時也涉及許多要素。最重要的，也是最困難的 —— 就是要警惕你所處的環境的改變。當你在公司內部工作時，常常會免遭世界上許多事情的侵擾，這些事情都和你所工作的公司的良好運行有關。當你得到這份工作時，即使你在內心深處知道它不可能是你剩余職業生涯中一直要做的工作，你仍然可能會為了公司而默默地放棄自己的福利。但是忽視了你公司運行的環境，就像一家大公司的首席執行官一樣，你也可能會是最後一個知道潛在改變會對你職業產生影響的人。
・這些轶聞暗示了變革可能會發生在你的身上嗎？・一個重要的改變怎樣表明你的處境？・你能從公司發布的商業信息中發現這種改變的蛛絲馬跡嗎？・你能從公司的財務狀況中預測到這種改變即將在你身上發生嗎？・你能向老闆提出你的擔憂嗎？・如果你受到了這種改變的影響，你會怎麼做呢？・你的公司受到行業變革影響的可能性有多大？・那些行業變革對你的公司而言是暫時的挫折，還是長期行業重組的前兆？其中的區別非常重要，因為你的公司可以從前者中恢復過來，對你的職業不產生任何影響；然而，後者則會對你的公司產生持久性影響。・考慮一下其他行業的發展可能會對你的工作引發的連鎖反應。當一種新的機器或者計算機系統出現時，它是否會改變你所在部門的工作方式？你是否可以利用這種新技術像以前一樣把工作做好？你對學會這種新方法是否充滿信心？如果答案都是否定的，你應該怎麼辦呢？・也許你所在的公司敗給了競爭對手公司。這意味著什麼呢？可能你所處的行業很好，但是所在的公司有問題？或者整個行業正在轉變？提出並回答這些問題非常重要，因為你評判事情的標準隨著環境而改變。如果你所在的公司正在敗給競爭對手，那麼你可以繼續利用自己的技能，只是需要尋找一種方式從這艘沉船上逃走，跳到一艘更可能成功駕馭競爭海域的船上。另一方面，當這個行業發生了根本變化，而你卻不改變自己的技能時，那麼你在獲勝和失敗的公司中都不會有立足之地。這種情況確實可以歸為職業轉折點。
你總是努力想使自己相信：因為你是非常優秀的，不會受到這種變革的影響。你會想：“這也許會發生在其他人身上，但是和我無關。” 這是一種危險的想法。這是 “成功慣性” 在起作用。由環境變化引發的職業轉折點同人們自己改變的職業轉折點之間沒有什麼本質區別。
否認可能來自兩種完全不同的源頭。如果你已經在職業生涯中非常成功，那麼成功的慣性可能會阻止你認清危險。如果你只是猶豫不決，害怕變革，害怕放棄你已經取得的成就，那麼你可能就會不願意去認清現實處境。任何一種否認方式都需要你付出時間，導致你在轉折點或者轉折點附近錯過行動的最佳時刻。
正如在管理企業一樣，人們很少會及早產生改變職業的想法。大多數的時候，當你回顧過去，你都會希望早点做出改變。在現實中，在現存工作的良性發展階段 —— 也就是一切進展很好時做出改變，比你在職業開始下滑時做出同樣的改變要痛苦得多。再者，如果你是第一個利用職業轉折點的人，你就可能在新工作中找到最好的機會。簡單地說，早起的鳥兒有蟲吃，晚來的只有殘羹剩飯。
早期預感到職業轉折點的時間非常珍貴。就像運動員為了比賽而鍛煉一樣，這是你為了改變而鍛煉的時候。設想自己身處不同的角色。嘗試了解這些角色。同扮演這些角色的人談談。問自己一些相關的問題。問問自己如何才能勝任這些角色。為了大改變而訓練自己的頭腦。試驗是為了改變而做準備的關鍵方法。那位銀行家 / 股票經紀人還在做股票經紀人時就開始準備轉向商業新聞。這樣做有幾個目的：提高了他的寫作技能，測試了未來改變的可行性和實用性，在放棄主要收入源之前同潛在的商業資源建立聯繫。在這樣做的同時，他證明了如果全身心地投入寫作中去的話，他完全可以生活下去。
在你開始穿越職場生涯的死亡之谷時，把你想要實現的東西形象化非常重要。問問自己下面這些問題：・你認為你所在行業的特性在一兩年後會是什麼樣的？・這是你想從事的行業嗎？・你工作的公司在這個行業中處在成功的有利處境嗎？・你需要什麼技能來促使你在職業生涯中取得新進展？・對於你想實現的職業成就，是否有人為你樹立了榜樣呢？
自己對話可以幫你認清現存的職業轉折點，對於你的未來的性質的對話將會幫你集中精力，並允許你一步步地穩步前進，而不是在外部世界的驅使下，飛奔前進。有兩件法寶可以幫你穿越職業死亡之谷：清晰和信念。清晰是指對你職業生涯的走向有明晰而又準確的認識：明白你的職業生涯將會是什麼樣的，同時也知道不應該是什麼樣的。信念是指你穿越職業死亡之谷的決心，出現在職位的另一方面，符合你已經確定的標準。當一個公司穿越死亡之谷時牽涉到對戰略轉折點的駕馭，首席執行官要對新行業的前景做出清晰的描述，率領公司全體同仁共同穿越谷底。作為你自己職業的首席執行官，你也必須為自己提供願景和承諾。這兩者都令人望而生畏。通過和自己對話，認清前進的方向，半夜醒來滿腹疑慮卻仍然堅定自己的信念，這兩者都很困難。但是，你別無選擇。如果消極不作為，你將被動採取行動。作為一個單個的個體，你只有一份職業，你在職業轉折點取得成功的最好機會就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有絲毫的猶豫和動搖。
在這種時候，回顧過去就很有誘惑力，但是產生的不良後果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它們永遠不會再回到過去了。把你全身心的精力都投入適應新世界、學習新技能、塑造周圍環境上。舊世界僅存有限的機會或者完全沒有，而新世界則為你提供了一個燦爛的未來，值得你為之冒險。
第十一章 生命轉折點#
但我還有最後一個問題：“那麼，為什麼你自己還要去做手術呢？” 他想了一下，最後說：“你知道，在學醫的過程中，教授們總是向你灌輸治前列腺癌就得手術這一金字法則，我想它還在左右我的思維吧。”
在史坦美博士的文章（就是我剛開始這一艱苦歷程的時候從 COMPUSERVE 裡下載的那篇）中，他說道：“…… 當面對一種我們所不能理解的重病時，（我們每個人）就變得像孩子似的害怕了，並且四處找能告訴我們該如何去做的人。對醫生來說，他們的最高責任就是向病人提出對醫治前列腺癌的各種選擇。” 我認為我們離這一理想還相距甚遠。
但我還有最後一個問題：“那麼，為什麼你自己還要去做手術呢？” 他想了一下，最後說：“你知道，在學醫的過程中，教授們總是向你灌輸治前列腺癌就得手術這一金字法則，我想它還在左右我的思維吧。”
在史坦美博士的文章（就是我剛開始這一艱苦歷程的時候從 COMPUSERVE 裡下載的那篇）中，他說道：“…… 當面對一種我們所不能理解的重病時，（我們每個人）就變得像孩子似的害怕了，並且四處找能告訴我們該如何去做的人。對醫生來說，他們的最高責任就是向病人提出對醫治前列腺癌的各種選擇。” 我認為我們離這一理想還相距甚遠。
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